bernasnews — Dalam dunia yang semakin cepat, tidak pasti, dan penuh tekanan, keinginan untuk mengontrol justru semakin kuat. Ironisnya, semakin kompleks dunia, semakin tidak mungkin semuanya dikontrol.
Akhir-akhir ini, isu ini kembali mencuat ketika Presiden Prabowo Subianto secara terbuka mengakui kecenderungannya untuk terlalu mengatur hingga ke detil pekerjaan para menterinya.
Pernyataan itu bukan sekadar refleksi personal, tetapi cermin dari fenomena yang jauh lebih luas: kegelisahan kepemimpinan dalam menghadapi kompleksitas.
Transformasi organisasi dalam abad ke-21 tidak dapat dipahami tanpa mengaitkannya dengan perubahan besar dalam struktur ekonomi global, perkembangan teknologi eksponensial, serta redefinisi hubungan antara manusia, sistem, dan nilai.
Dalam konteks ini, micromanagement sebagaimana disinggung Presiden Prabowo tidak lagi berdiri sebagai fenomena terisolasi, melainkan sebagai bagian dari respons organisasi terhadap tekanan eksternal yang semakin kompleks.
Dalam sistem seperti ini, kontrol tidak berasal dari satu titik, tetapi dari interaksi antara berbagai elemen, termasuk teknologi, struktur, budaya, dan manusia. Dengan demikian, micromanagement bukan hanya masalah perilaku, tetapi indikator bahwa sistem belum mencapai tingkat kematangan yang diperlukan untuk mengelola kompleksitas.
Jika kita melihat perkembangan ini secara keseluruhan, maka jelas bahwa micromanagement bukanlah fenomena yang dapat diatasi hanya dengan perubahan perilaku individu. Ia memerlukan transformasi yang lebih mendasar dalam cara organisasi memahami kontrol, risiko, dan kepemimpinan.
Pemahaman ini juga membawa kita pada pemahaman baru tentang governance (tata-kelola) dalam era digital. Governance tidak lagi hanya tentang struktur formal dan kebijakan, tetapi tentang desain sistem yang mampu mengatur dirinya sendiri.
Dalam literatur kompleksitas, ini dikenal sebagai self-organizing systems, di mana kontrol tidak berasal dari pusat, tetapi dari interaksi antar elemen sistem yang akuntabel dan transparan.
Dalam konteks organisasi, self-organizing systems dapat diwujudkan melalui kombinasi teknologi, budaya (khususnya nilai-nilai/values) dan struktur yang memungkinkan individu untuk mengambil keputusan secara otonom dalam kerangka yang jelas.
Di sinilah konsep orchestrated governance mulai mengambil bentuknya. Studi dari MIT Sloan (2024) menunjukkan bahwa pemimpin yang memiliki akses ke dashboard real-time cenderung melakukan intervensi operasional hingga 35 persen lebih sering dibandingkan pemimpin yang tidak memiliki akses tersebut.
Hal ini menunjukkan bahwa teknologi tidak secara otomatis meningkatkan kualitas keputusan, tetapi dapat memperburuk kecenderungan kontrol berlebihan jika tidak diimbangi dengan desain governance yang tepat.
Dalam perspektif ini, penting untuk memahami bahwa masalah utama bukanlah teknologi ataupun birokrasi, tetapi cara teknologi diintegrasikan dalam sistem organisasi. Jika teknologi digunakan untuk memperkuat kontrol personal, maka ia akan memperkuat micromanagement.
Namun, jika teknologi digunakan untuk membangun sistem yang transparan dan akuntabel, maka ia dapat mengurangi kebutuhan kontrol manual. Laporan terbaru dari World Economic Forum (WEF, 2023) menunjukkan bahwa lebih dari 85 juta pekerjaan diprediksi akan tergantikan oleh otomatisasi, sementara sekitar 97 juta pekerjaan baru akan muncul yang membutuhkan kombinasi keterampilan teknis dan kognitif yang lebih tinggi.
Pergeseran ini tidak hanya mengubah struktur tenaga kerja, tetapi juga cara organisasi mengelola kontrol dan kepercayaan.
Dalam lingkungan kerja yang semakin berbasis pengetahuan, kontrol berbasis pengawasan menjadi kurang efektif dibandingkan kontrol berbasis kompetensi dan kepercayaan.
Data dari World Bank (2024) memperkuat temuan ini dengan menunjukkan bahwa produktivitas organisasi dalam ekonomi digital lebih banyak ditentukan oleh kemampuan adaptasi dibandingkan efisiensi operasional semata.
Hal ini mengindikasikan bahwa organisasi yang terlalu bergantung pada kontrol hierarkis cenderung tertinggal dalam menghadapi perubahan yang cepat.
Dalam kerangka ini, micromanagement dapat dilihat sebagai bentuk “lagging behavior,” yaitu praktik yang berasal dari paradigma lama tetapi tetap digunakan dalam konteks baru yang tidak lagi sesuai.
Ketika organisasi menghadapi tekanan untuk beradaptasi, tetapi tidak memiliki sistem yang memadai, maka mereka cenderung kembali pada mekanisme kontrol yang paling familiar yaitu kontrol personal.
Fenomena ini menjadi semakin kompleks ketika dikaitkan dengan perkembangan teknologi artificial intelligence (AI). Laporan dari NVIDIA (2024) menunjukkan bahwa AI telah mulai mengambil alih fungsi-fungsi manajerial tertentu, termasuk analisis kinerja, prediksi risiko, dan bahkan rekomendasi keputusan.
Hal ini menimbulkan pertanyaan mendasar: jika sistem dapat melakukan kontrol dengan lebih akurat dan efisien, apakah peran pemimpin dalam kontrol masih relevan? Jawaban atas pertanyaan ini tidak sederhana.
Di satu sisi, AI dapat menggantikan fungsi kontrol operasional, tetapi di sisi lain, ia tidak dapat menggantikan dimensi etika, nilai, dan makna yang menjadi inti dari kepemimpinan.
Dengan demikian, tidaklah berlebihan bila kita simpulkan bawha peran pemimpin tidak hilang, tetapi berubah dari controller menjadi orchestrator. Perubahan ini juga tercermin dalam praktik organisasi global.
Perusahaan teknologi besar seperti Tesla menunjukkan bagaimana integrasi antara kontrol detil dan inovasi dapat menghasilkan terobosan yang signifikan. Namun, pada saat yang sama, pendekatan ini juga menimbulkan kritik terkait keberlanjutan sumber daya manusia dan tekanan kerja yang tinggi.
Dalam konteks global yang lebih luas, organisasi publik menghadapi tantangan yang berbeda. Data dari World Bank menunjukkan bahwa reformasi birokrasi sering kali terhambat oleh budaya kontrol yang kuat dan resistensi terhadap perubahan.
Dengan situasi seperti ini, micromanagement sering kali dianggap sebagai solusi sementara untuk memastikan implementasi kebijakan, meskipun dalam jangka panjang ia menghambat reformasi struktural. Dalam paradigma baru, kepemimpinan harus bergerak dari kontrol menuju pemberdayaan.
Ini sejalan dengan prinsip servant leadership, yang menekankan bahwa pemimpin harus melayani dan mendukung tim mereka, bukan mengontrol mereka. Namun, implementasi prinsip ini membutuhkan sistem yang mendukung, bukan hanya niat baik.
Transformasi ini tidak hanya bersifat teknis, tetapi juga filosofis. Ia menuntut perubahan dalam cara kita memandang hubungan antara manusia dan sistem, antara kontrol dan kepercayaan, serta antara efisiensi dan makna (values).
Proses transformasi membutuhkan ruang. Ia membutuhkan kepercayaan, otonomi, dan keberanian untuk gagal. Tanpa itu, proses ini hanya akan menjadi menjadi retorika.
Jika kita menggabungkan semua perspektif ini, maka jelas bahwa masalah utama bukanlah memilih antara kontrol dan otonomi, tetapi bagaimana merancang sistem yang memungkinkan keduanya berjalan seimbang.
Di sinilah konsep trust architecture menjadi penting. Kepercayaan tidak lagi dipahami sebagai sesuatu yang personal, tetapi sebagai sesuatu yang dirancang dalam sebuah sistem dinamis-adaptif dengan tetap transparan tanpa rekayasa atau manipulasi apapun. (Greg Teguh Santoso, Akademisi dan Doktor di bidang Knowledge Management and Learning Organization, alumnus University of The Philippines)
